ПАБ – инструмент лидера

Не проходите мимо

– Не так давно в газете «Пульс Ямбурга» вышло интервью на тему поведенческого аудита безопасности (№ 37 от 23.09.2022). Оно показалось нам интересным и самодостаточным, однако вызвало негативную эмоциональную реакцию у нашего гуру в области культуры безопасности – у вас. Что было не так?

– Я бы назвал это, скорее, смысловой корректировкой. Но без категоричности. Дело в том, что, являясь преподавателем корпоративного института и ведя курсы по культуре безопасности, и сам нахожусь в подвешенном состоянии. В ПАО «Газпром» до сих пор нет положения по лидерству, оно находится в стадии согласования. Благо, что в ООО «Газпром добыча Ямбург» в руководстве по развитию культуры безопасности компетенции лидера есть. Там написано, что лидер – это тот, кто формирует привычки, правильно мотивирует, правильно наказывает, правильно воздействует. Это не синоним руководителя, а, скорее, «надстройка» над ним. Руководитель – это человек, который занимается достижением цели руками сотрудников, а лидер формирует правильные привычки в достижении этой цели, привычки улучшать, оценивать риски, повышать безопасность… Лидерство – это способность создавать среду (культуру), где люди будут добровольно делать то, что должны делать. Именно лидеры (а не руководители) определяют культуру компании. И когда мы говорим о ПАБе как об инструменте культуры безопасности, на мой взгляд, непозволительно упускать этот момент. В ПАО «Газпром нефть», например, производственный аудит безопасности называется ЛПАБ, чтобы люди не забывали, что это именно лидерский инструмент.

ПАБ с человеческим лицом

– Почему так важно, кто проводит аудит? Руководитель, лидер… В конечном счёте все они работают на предотвращение опасных действий работников, развитие охраны труда и культуры безопасности?

– Я скажу сейчас крамольную вещь. ПАБ – это не про охрану труда. Это про то, как лидеры выходят на объект, при необходимости вмешиваются в неверные действия сотрудников и проводят последующую беседу. Беседы лидера носят развивающий характер, только настоящий лидер способен повышать осознанность подчинённых, воздействовать на эмоциональную сферу, мотивировать их по собственной воле (а не из страха перед проверкой) выполнять рабочие операции безопасно. ПАБ – это не процедура наказания. Технически, вроде бы, всё верно: работник совершает опасные действия – значит необходимо вмешаться. Но если вмешивается руководитель, он применяет административно-дисциплинарные методы воздействия. Это, казалось бы, правильно: нарушители нам не нужны. Однако лидер знает, что большинство опасных действий – это непреднамеренные действия сотрудников, вызванные либо организацией условий труда на рабочем месте, либо поставленной организационной задачей (сделать быстро и во что бы то ни стало!), либо привычками людей (никогда ничего плохого не случалось, и сейчас всё будет хорошо). А значит, надо улучшать организационную культуру, потому что только так мы сформируем правильные привычки у подчинённых. Поэтому, с одной стороны, ПАБ, который проводит лидер, – это перехват и вмешательство по поводу опасного действия, с другой стороны, как раз с помощью ПАБа можно выявить коренную причину в организационных недостатках, провоцирующих неверные действия сотрудников, которые могут стать опасными. То есть поведенческий аудит безопасности позволяет не только корректировать поведение сотрудника, но и улучшать систему в целом.

Баланс между кнутом и пряником

– Значит ли это, что функции лидера важнее функций руководителя в развитии культуры безопасности?

– Уже седьмой год идёт развитие культуры безопасности на вашем предприятии, я вкладываю в это не только свой профессионализм, опыт, квалификацию, но и душу. Конечно, мне хотелось бы наблюдать более существенные изменения в инструментах культуры, организационной структуре, привычках людей. Но поскольку аббревиатуру КБ часто расшифровывают как «Культура производственной безопасности» (а самым главным ревнителем по этой части в компании является отдел охраны труда), то культура безопасности воспринимается как инструмент охраны труда. А это категорически неправильно!

Неправильный посыл рождает неправильное отношение. Инструменты культуры безопасности – это исключительно лидерские инструменты. Ведь наказание не обеспечивает системного влияния на безопасность, потому что все имеющиеся инструменты охраны труда упираются в свою псевдоэффективность, им некуда дальше двигаться: больше или чаще наказывать что ли? Нет, надо развивать корректирующие мероприятия по улучшению организационной культуры, потому что именно она является первопричиной поведения сотрудников. И поэтому лидерство здесь важнее, чем наказание и контроль, именно лидеры формируют корпоративную культуру.

Где куют лидеров

– Руководитель – это должность, в то время как лидер – это состояние души или жизненная позиция. Не обязательно быть руководителем, чтобы быть эффективным лидером. При этом именно эффективные лидеры, как правило, бывают успешными руководителями. Как это можно «совместить»? Откуда берутся лидеры?

– Два варианта. Первый: лидеры появляются в процессе целенаправленного обучения, а целенаправленное обучение берёт своё начало в документах. Как только в Газпроме будет разработано и утверждено Положение по лидерству в производственной безопасности, я и мои коллеги, знающие научные основы, будем формировать из руководителей новый тип лидеров, соответствующий описанному в Положении.

Второй вариант: лидеры могут появляться и без специального Положения при условии, что предприятие само для себя выработало принципы лидерства (каким должен быть лидер, зачем нужно повышать эффективность производства, почему мотивация сотрудников лучше, чем негативная стимуляция) и развивает их. Есть компании, которые самостоятельно к этому пришли. Хотя без обучения всё равно бывает сложно.

В нашей ситуации сложность заключается в том, что рост сотрудника по вертикали часто не сопровождается повышением квалификации по развитию управленческих качеств. Он лидером стать не может, потому что ещё даже как управленец не обучен. Классическая анекдотичная ситуация на тему, как сделать работника некомпетентным за один день: поднять его в должности, но не обучить при этом управленческим базовым функциям – он в одночасье станет некомпетентным руководителем.

И далее – как можно учить человека лидерству, если он не обучен даже как руководитель? Ведь лидер – это как антресоль над «шкафчиком» по имени «руководитель». Руководителем ты быть обязан. А насчёт лидеров решает компания: нужны они или нет. Лидер – это ролевая модель, а не должностная инструкция. У руководителя есть «погоны», есть способы влияния, которые регламентированы полномочиями. Его задача – обеспечить выполнение, и его контроль чаще всего связан с наказанием. А у лидера в современной модели культуры безопасности административные полномочия разбавляются эффективными инструментами мотивации сотрудников – не наказанием, а вовлечением, поощрением, подкреплением… Чтобы лидер умел поощрять и мотивировать, нужно для начала, чтобы руководитель знал классические способы мотивации персонала, чтобы базовые функции были встроены в его голову.

По велению сердца

– Как же развивать и внедрять культуру безопасности на предприятии, если нет положения, а лидеры ещё не сформировались?

– Здесь многое зависит от культуры компании в целом. Если компания заинтересована в сильных лидерах, то на позиции руководителей назначаются настоящие либо потенциальные лидеры, взявшие на себя лидерские обязательства. На некоторых предприятиях, например, если ты не исполняешь свои лидерские обязательства, ты не можешь быть назначен начальником или повышен. Универсальных рекомендаций не существует, нужно каждый раз исследовать, какие практики будут действительно эффективными в конкретной компании, нужно управлять коммуникациями в организации. Организации, занимающейся вопросами безопасности, не обойтись без серьёзного исследования процессов, практик, людей, условий. Есть хорошая фраза: «Либо вы меняете людей, либо… вы меняете людей». То есть вы либо развиваете людей, и руководители становятся лидерами, а сотрудники становятся приверженными, либо, если этого не происходит, вы меняете старых руководителей на новых.

Если руководителю, который любит наказывать, дать ПАБ – это, извините, как обезьяне дать гранату. Он будет использовать его исключительно как инструмент наказания. Если руководитель понимает, что, кроме наказания, существуют ещё и методы мотивации, подкрепления правильного поведения, но он не обучался лидерству, это как обезьяне дать микроскоп. Вместо того, чтобы использовать микроскоп по назначению, он будет забивать им гвозди. ПАБ – это тонко настроенный лидерский инструмент по развитию сотрудника.

В одной российской нефтегазохимической компании, например, нет регламентированного количества поведенческих аудитов безопасности, ПАБ проводится не по графику (работник должен ошибаться не чаще одного раза в месяц!), а по велению сердца. Ты вышел на производственную площадку, видишь, что надо развивать сотрудника, и ты его развиваешь! Если же ты просто наказываешь своих подчинённых, они начинают скрывать от тебя правду, и в итоге ты не понимаешь, что творится на рабочих местах. А потом как шарахнет всей «пирамидой происшествий» с тяжёлыми последствиями! А кто причина? Ты! Потому что не развивал организационную культуру. А ещё глубже – не ты, а компания, которая не развивала из тебя лидера. Поэтому пока не будет создана критическая масса руководителей-лидеров с новой парадигмой мышления, которые понимают, что люди могут ошибаться, спотыкаться, отвлекаться, болеть, забывать, которые могут взять ответственность за организационные недостатки на себя, выйти из «зоны комфорта», ничего принципиально не изменится.

Одна команда. Одна цель

– Как выглядит идеальная модель предприятия, на котором культура безопасности в приоритете?

– В России есть организации, которые раньше Газпрома взяли курс на повышение безопасности до уровня лучших практик мировых компаний и корпораций: Росатом, СИБУР… На них можно ориентироваться, что-то позаимствовать. Модель идеального предприятия с развитой культурой безопасности выглядит так: здесь не только соблюдают российское и зарубежное законодательство в области охраны труда и промышленной безопасности, но добровольно берут на себя более строгие обязательства, устанавливают новые стандарты, поднимают уровень ответственного поведения для других участников отрасли и смежных организаций. Базовыми направлениями этой работы являются: создание безопасной среды (во главу всех технологий и регламентов компании поставлена именно идея безопасности), повышение вовлечённости сотрудников (каждый работник должен понимать, что соблюдение правил и технологий – залог личной безопасности), лидерство руководителей всех уровней, в том числе генерального директора (руководители должны на своём примере показывать, как важна культура безопасности в компании).

Понятия доверия и безопасности в компании сосуществуют друг с другом. Доверие выстраивается не только между сотрудниками (с помощью института внутренних тренеров), но и с руководством. Коммуникация между руководителями и сотрудниками максимально прозрачна. Регулярно (как можно чаще) генеральный директор и линейные лидеры общаются с коллегами на производственных участках. Прямая коммуникация делает сотрудников более открытыми, готовыми обсуждать с руководством реальные проблемы.

Трансформация культуры безопасности требует от компании невероятных усилий. В начале пути кажется, что достаточно сделать несколько шагов, и проблема решится. Однако с каждым шагом открываются новые точки роста, которые требуют совместного решения. Важно не останавливаться и прорабатывать эти вопросы, ведь безопасность напрямую влияет на здоровье сотрудников, экологию, репутацию и экономические показатели компании. Только так можно выстроить культуру безопасности на высоком уровне.

Материал газеты «Пульс Ямбурга» № 41 (1537) 24 октября 2022 г.

Виолетта ДЕНИСОВА

Фото автора